Page 41 - Binder MO 266-004-Tahun ke-21
P. 41
Studi Australian Centre for Business
Growth juga menemukan bahwa
beberapa CEO gagal karena tak mampu
menyusun tim eksekutif yang kompeten.
Mereka cenderung mempertahankan
orang-orang yang sudah lama dikenal,
ketimbang merekrut mereka yang
benar-benar cocok untuk peran strategis.
Ini membuat proses pengambilan
keputusan jadi lambat, tidak berbasis
data, dan penuh pertimbangan pribadi.
Aspek komunikasi juga berperan
bisnis yang gagal, entah itu sebagai penting. Pemimpin yang jarang
pemilik, pendiri, maupun pimpinan berinteraksi dengan tim, tidak
profesional. Dari situ, terkumpul menyampaikan visi secara konsisten,
egagalan bisnis memang bukan lebih dari 250 alasan kegagalan, yang atau kurang mendengar masukan
hal aneh. Tapi sebenarnya, sebagian besar berpangkal pada dari bawah, menciptakan jarak yang
K yang paling menentukan lemahnya kepemimpinan dan ketiadaan memperlemah kolaborasi. Ketika
bukan semata modal atau strategi. perencanaan strategis yang matang. kepercayaan menurun dan rasa
Kepemimpinan yang lemah rupanya Dr. Jana Matthews, Direktur pusat tanggung jawab mengendur, organisasi
jadi akar masalahnya. Kegagalan dalam riset tersebut, menjelaskan bahwa pun kehilangan daya dorongnya.
kepemimpinan bisa muncul dalam banyak CEO tidak sungguh-sungguh Kabar baiknya, kegagalan bukan
berbagai bentuk. Ada yang terlalu memahami apa yang sebenarnya akhir segalanya. Banyak CEO dalam studi
otoriter, ada yang terlalu permisif. Ada menjadi tugas utama mereka. Banyak tersebut justru mengaku belajar banyak
pula yang enggan membuat keputusan yang tidak tahu harus melakukan apa, dari pengalaman pahit itu. Mereka mulai
penting karena takut mengambil kapan, dan untuk tujuan apa. Padahal, menyadari pentingnya membangun
risiko. Bahkan, dalam beberapa kasus, menjadi pemimpin tidak cukup dengan sistem kerja yang transparan,
pemimpin terlalu larut dalam urusan menyandang jabatan tertinggi. Seorang menetapkan indikator yang terukur,
produk dan pemasaran tanpa peduli CEO idealnya memiliki visi yang jelas, serta membiasakan refleksi bersama
apakah organisasinya siap menampung mampu memetakan arah perusahaan, secara rutin. Mereka juga lebih selektif
pertumbuhan. membangun tim yang solid, dan dalam memilih mitra bisnis dan lebih
Sebuah studi dari Australian menumbuhkan budaya kerja yang berhati-hati dalam ekspansi.
Centre for Business Growth sehat. Ia juga harus lihai mengelola Peran pemimpin bukan hanya mencari
memberikan sudut pandang sumber daya, baik dari manusia hingga solusi ketika krisis datang, tapi membangun
yang lebih tajam. Selama empat keuangan, dan menjaga kesinambungan ketahanan sebelum badai muncul. Dan
tahun, mereka mewawancarai 650 antar bagian di dalam perusahaan. sering kali, itu dimulai dari kemampuan
CEO dari perusahaan kecil dan Hal mendasar ini kerap diabaikan. untuk mendengarkan, bersikap jujur
menengah. Hasilnya, 134 orang Sehingga perusahaan tak hanya gagal terhadap diri sendiri, dan berani mengakui
mengaku pernah terlibat dalam berkembang, tetapi bisa ambruk tanpa bahwa belajar tak berhenti setelah
sempat berbenah. Temuan ini sejalan seseorang duduk di kursi teratas.
dengan sejumlah penelitian sebelumnya. Maka, dapat disimpulkan bahwa
Cannon & Edmondson, misalnya, pernah kepemimpinan yang matang tidak
menulis bahwa pemimpin sering kali terbentuk dalam semalam. Prosesnya
terlalu percaya diri hingga menutup mata tumbuh dari kebiasaan bertanya,
terhadap sinyal kegagalan yang sudah mendengar, dan terus belajar. Saat
terlihat. Mereka juga kurang membuka seorang CEO berhenti merasa paling
ruang untuk belajar dari kesalahan, baik tahu, lalu mulai membuka ruang bagi
kesalahan sendiri maupun orang lain. gagasan orang lain, di situlah bibit
Di sisi lain, banyak yang terjebak dalam perubahan mulai muncul. Kepemimpinan
rutinitas dan terlalu asyik mengurus bukan soal posisi, melainkan pengaruh.
teknis, sehingga lupa bahwa tugas utama Dan pengaruh yang kuat lahir dari
mereka adalah mengarahkan, bukan keberanian untuk berubah, bukan
hanya menjalankan. sekadar memberi perintah. n
| 41
